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Gestão de Crises e Continuidade dos Negócios

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Adaptive BC: uma revolução ou um conjunto útil de ferramentas e abordagens para as circunstâncias certas?

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Nos oito meses que estou no Business Continuity Institute (BCI), tenho sido questionada sobre muitos tópicos por nossos membros - prontidão para o Brexit, resiliência da cadeia de fornecedores, mapeamento de cenários futuros e risco cibernético.  No entanto, o tópico pelo qual sou mais questionada é “Qual é a sua opinião sobre Continuidade dos Negócios Adaptativa?

Minha pesquisa sobre o assunto me levou imediatamente ao site da Adaptive BC e ao livro “Adaptive Business Continuity: A New Approach”.  Desde então, o interesse sobre a Continuidade dos Negócios Adaptativa (CNA) ganhou um impulso significativo com numerosos artigos dos fundadores da Adaptive BC e de outros profissionais que são mais céticos sobre o assunto.  Artigos como “The BC Ship Continues to Sink ” de David Linstedt e “Clearly Different, Arguably Better” de Mark Armour, se aliam a textos como “Adaptive BC Reinvents the Wheel” de Alberto Mattia e o recente artigo de Jean Rowe “Adaptive BC: the BC industry’s version os The Emperor’s New Clothes?”.

A chamada “revolução” certamente agitou a comunidade da GCN, mas as justificativas são coerentes?

Como um órgão global, líder em continuidade dos negócios, nossa visão é que devemos estar abertos a novas abordagens.  Ao contrário de outras disciplinas, a GCN não esteve sujeita a mudanças constantes e inovações ao longo dos anos e não estamos em posição de ignorar o debate quando alguém oferece uma nova visão sobre o assunto. Se existem aprendizados a serem feitos a partir de qualquer novo pensamento que se apresente e o mercado (isto é, praticantes em número suficiente) subsequentemente adotar essa nova perspectiva, então isso poderá ser encontrado em futuras versões do GPG do BCI.  Se o mercado rejeitar a perspectiva da CNA, então ela desaparecerá rapidamente.

A Continuity Logic realizou um evento no início desta semana em Londres, onde Mark Armor foi convidado para explicar o que sustenta a CNA e estabelecer por que seus autores consideram que a abordagem constitui uma “revolução” na prática da GCN.  Em resposta a isso, e apresentando o que a CNA denomina de visão “tradicional”, estava a Dra. Ruth Massie, professora sênior de resiliência cibernética na Cranfield School of Management e profissional de GCN com uma longa experiência no setor. De fato, sua apresentação me proporcionou a melhor crítica que ouvi sobre a CNA e, a meu ver, ajudou a preencher o vazio que foi desnecessariamente criado entre a CNA e a Continuidade “tradicional” devido à abordagem geralmente adotada por autoproclamados revolucionários em relação a abordagem tradicional predominante.
Ruth destacou que muitas das preocupações em torno da CNA residem na ausência do Business Impact Analysis (BIA), em deixar de lado a avaliação de riscos e o exercício em substituição aos testes.  Ruth destacou que, embora sejam recomendações dentro do manifesto da , o qual ainda recomenda a coleta de dados relevantes, tais como os serviços prestados por um departamento e, para a avaliação de risco, encorajando que “isso deve ser feito por especialistas de risco, seguindo sua própria metodologia”.

Ruth enfatizou ainda que há muitas coisas que a indústria de profissionais pode aprender com a CNA, como reduzir o número de siglas, reduzir o foco no tempo como o principal impulsionador, usar mais tempo compreendendo a organização e os departamentos individuais, ser mais flexível ao invés de reforçar a padronização em toda a organização e focar mais nas competências para permitir uma melhor resposta no momento de um incidente. No entanto, na minha experiência, muitos profissionais já estão seguindo os princípios da CNA sem estarem conscientes de que estão fazendo isso. As organizações já tornaram seus BIAs mais flexíveis para atender às suas próprias necessidades, escrevem planos adequados a sua necessidade, usam regularmente treinamento e exercício para melhorar as competências e escrevem guias curtos de uma página que são apropriados para situações de crise.

Também é algo que estamos percebendo em nossas próprias atividades.  Estamos chegando ao fim da Semana de Conscientização sobre Continuidade dos Negócios (BCAW) no BCI, e grande parte do material se concentrou na continuidade dos negócios inserida no contexto mais amplo. Vi como as organizações estão inspirando todos os funcionários a se envolverem nas atividades de resiliência e continuidade por meio do uso de terminologia de fácil compreensão. Vi como as organizações estão usando a tecnologia para melhorar os tempos de resposta e capacitar suas equipes para quando um incidente ocorre e, de uma perspectiva inteiramente egocêntrica, eu tenho comentários sobre nossa liderança de pensamento e como isso ajuda os profissionais a entender melhor o setor, comparando seu próprio desempenho com seus pares, ajudando a envolver o Board e colocando questões em um cenário geopolítico mais amplo.  Na verdade, acho que posso contar em uma mão o número de vezes que ouvi as três letras “BIA” esta semana.
Ruth concluiu sua apresentação afirmando que seria difícil referir-se a CNA como uma “revolução”, mas sim como um conjunto útil de ferramentas e abordagens para determinadas circunstâncias.

Havia muitas pessoas na sala que silenciosamente afirmaram que estavam céticas sobre essa nova abordagem, mas depois sentiram que poderiam aproveitar algumas das ideias da CNA em seus próprios negócios. Muitos ficaram seguros de que a CNA não representa uma escolha entre o preto e o branco, assim como muitos acreditavam.  Eles também puderam ver que, apesar das alegações feitas por seus criadores, essa não é uma inovação disruptiva, nem seria uma inovação incremental.  Em vez disso, é um rearranjo das peças no tabuleiro, com algumas retiradas estratégicas.

Mesmo que a CNA não seja o caminho para todos (e certamente levará muito tempo para os reguladores chegarem até ele), certamente demonstra a vontade dos profissionais em permanecer na vanguarda e garantir que continuemos a nos esforçar para garantir a melhor maneira de atingir nosso objetivo final: a resiliência organizacional.

Tradução adaptada do artigo de Rachael Elliott “Head of Thought Leadership” do BCI
Fonte: https://www.thebci.org

 

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