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Gestão de Crises e Continuidade dos Negócios

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To BIA or not to BIA?

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Os resultados da pesquisa do site Continuity Central sobre a Análise de Impacto nos Negócios (BIA) e a Avaliação de Risco (RA) foram publicados e são extremamente interessantes.  Embora muitos dos gestores de continuidade dos negócios tenham reduzido significativamente a realização do BIA ou, em alguns casos, eliminado o BIA de seus programas de continuidade, a comunidade de GCN ainda não fez isso.  É por isso que os resultados da pesquisa são bastante reveladores.

Os resultados

Vejamos a questão fundamental colocada na pesquisa: "Você acha que é possível omitir o BIA do processo de GCN?" Quase 20% dos entrevistados disseram: "Sim, e o plano resultante seria totalmente funcional". Um quinto dos profissionais de GCN! 

Por outro lado, 65% dos entrevistados consideram o BIA uma parte vital do processo de GCN.  Isso é o que dizem as práticas e padrões, as quais definem que um BIA deve ser feito, mas uma parcela significativa dos profissionais de GCN não utiliza seus resultados numa estratégia de preparação efetiva.

Vejamos a última pergunta: "Pense no cumprimento das normas de continuidade dos negócios, o que se aproxima mais de sua opinião". A resposta não foi uma surpresa (mesmo para os adeptos da GCN Adaptativa), 71,36 por cento dos respondentes acreditam que um BIA e uma Avaliação de Risco "... são essenciais para o cumprimento das normas". 

Uma porcentagem maior de pessoas acredita que o BIA é mais necessário para fins de conformidade (quase 86 por cento) do que é vital para o processo de continuidade dos negócios (64,79 por cento).  Isso ilustra claramente o que muitos de nós já suspeitamos: um número significativo de profissionais realizam o BIA para estarem em conformidade e não porque agrega algum valor.

Lembre-se de que a pesquisa se baseia em dois pressupostos:
1) que a conformidade com as normas é uma necessidade;
2) todas as normas amplamente divulgadas têm conjuntos idênticos de entregáveis, incluindo um BIA.  

Veja que ao se introduzir um novo padrão - um que não requer um BIA - e isso mudaria. Neste caso as respostas provavelmente mudarão.  Eu prevejo um momento em que a questão não será mais "Como você cumpre as normas?", Mas, em vez disso, "Que tipo de norma você cumpre: Tradicional ou Adaptativa?"

The house of cards

O outro problema é que nosso apoio ao BIA não vem do valor real que ele oferece, mas da sua posição essencial nas práticas existentes.  O BIA é um componente fundamental das metodologias legadas.  Os resultados do BIA são a base de muitas atividades e entregas subsequentes. 

Se alguém não priorizou os processos de sua organização, como determinar onde aplicar os recursos escassos?  Como é que podemos organizar os esforços de recuperação sem saber qual processo deve ser recuperado primeiro?  Sem objetivos de tempo de recuperação definidos, como se pode desenvolver uma estratégia viável para alcançá-los?  Sem um tempo de inatividade máximo claramente definido, como você sabe quando precisa puxar o gatilho e executar atividades de recuperação após uma interrupção significativa?

Essas questões baseiam-se no pressuposto de que a priorização de processos e a definição de tempos de recuperação são essenciais para a preparação.  A verdade é que a preparação efetiva não precisa abordar essas questões.  Os objetivos de tempo de recuperação definidos não são necessários para melhorar as capacidades de recuperação existentes. 

As atividades que procuram tornar alguns processos prioritárias colocam todos os outros serviços e processos em risco.  Sem mencionar que os tempos de recuperação e as prioridades podem mudar ao longo do tempo ou durante a resposta a um evento. 

O que é crítico quando o BIA é executado - isto é, quando não há problemas e tudo é totalmente funcional - pode mudar consideravelmente com base nas consequências do próprio evento. 

O foco nos objetivos do tempo leva os profissionais de GCN a ignorar outros fatores que são iguais ou mais importantes para uma recuperação efetiva.  Isso inclui coisas como capacidade, funcionalidade, custo e esforço para executar atividades de recuperação. 

Devemos definir se a execução da recuperação será determinada por uma série de fatores e não apenas se algum tempo arbitrário foi excedido. MAO, MTPD e seus equivalentes foram introduzidos apenas para mascarar a ineficácia do RTO (Para mais informações: http://bit.ly/2omrQIs).

Na verdade, não são "melhores" práticas

Eu realmente acredito que muitos dos meus colegas não estão satisfeitos com a metodologia de continuidade dos negócios existentes.  No entanto, durante grande parte da existência desta profissão, não houve alternativas viáveis.  Alguns dentro da indústria de continuidade dos negócios simplesmente fizeram as coisas de forma diferente, evitando práticas tradicionais, por falta de qualquer outra solução.
 
Há um punhado de pessoas que aprenderam o que esses inovadores estão fazendo e estão adotando abordagens semelhantes.  Mas as alternativas nunca foram promovidas e nenhuma metodologia formal foi desenvolvida para acomodá-las. 

Essas práticas não existem em um único local, mas em vários locais ao redor do mundo.  Elas foram implementadas apenas pelos indivíduos e equipes que intencionalmente escolheram trilhar um novo caminho.  O resto de nós simplesmente desconhece que existem outros meios para a preparação de nossas organizações.

Eu acredito que os resultados desta pesquisa indicam que a maré está começando a mudar.  GCN Adaptativo ainda está em sua infância.  A conscientização, a compreensão e a adoção formal de seu framework ainda não atingiu o mainstream.  No entanto, uma porcentagem significativa de profissionais de GCN já estão adotando seus princípios. 

Quais resultados uma pesquisa similar terá um ano ou dois a partir de agora, quando os white papers e as evidências do valor da GCN Adaptativa se tornarem mais comuns?

Eu era um fiel adepto das práticas legadas durante a maior parte da minha carreira.  Eu acreditava que nossos padrões haviam nascido de um processo pelo qual muitas abordagens concorrentes foram objetivamente avaliadas até que uma única e melhor prática fosse determinada com base em uma medida objetiva do retorno do capital e esforço investidos.  Eu acho que muitos dos meus colegas praticantes acreditavam (e muitos continuam a acreditar) o mesmo.

Vivemos em uma época em que tudo, desde veículos até refrigerantes, vem em mais tamanhos e variedades do que podemos contar.  No entanto, nos contentamos com apenas uma escolha para a preparação operacional. Pior ainda, não conseguimos evidenciar seu valor.  Eu digo que é hora de mudar tudo.  Vamos começar por desistir do BIA, inútil e infrutífero!

Tradução livre do artigo de Mark Armour, Adaptive Business Continuity framework.
Fonte: Continuity Central
 

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